Náklady jsou jako tráva – rostou,
když je nesekáte
Články na téma „snižování nákladů a zvyšování výkonnosti“ napsané za posledních několik let by vydaly na mnoho stohů papíru, respektive megabytů dat. Snižování nákladů a zvyšování výkonnosti se věnuje řada společností.
Na konci loňského roku došlo k výraznějšímu oživování české ekonomiky a společnosti se často více než na snižování nákladů soustředí na včasné zajištění dodávek. Nicméně v souvislosti s ukončením měnových intervencí ze strany České národní banky bude řada společností stát před nesnadným úkolem, jak v současném nastavení co nejlépe zvládnout nápor zakázek a úspěšně obstát před zahraniční konkurencí. Posilování koruny provázené rekordně klesající nezaměstnaností, jež vyvolá tlak na růst mezd, může přirozeně ohrozit konkurenceschopnost některých výrobků a služeb. Nicméně společnosti, jimž se podaří udržet náklady na uspokojivé úrovni a prostřednictvím pokročilých technik je budou dále snižovat, mají značnou naději v tvrdé konkurenci uspět.
Obvyklým východiskem pro snižování nákladů v minulosti bývala analýza významnosti nákladů a postup od nejvýznamnějších nákladů k nejméně významným. Současné trendy jsou založené na pokročilejších přístupech vycházejících z principů nákladového controllingu a produktových kalkulací, jež ukazují velikost a strukturu nákladů ve vazbě na tržby a ziskovost produktu. Takový přístup umožňuje řízené snižování nákladů napříč společností, jež je v souladu s podnikovou strategií, obchodními cíli a záměry společnosti, a tudíž neohrožuje stabilitu a výkonnost společnosti. Pro úspěšné a zejména trvale udržitelné snižování nákladů je však potřeba řešit nejenom výsledné náklady, ale i nákladové činitele, které je předurčují a ovlivňují jejich výši.
Z výsledků nákladového controllingu ve výrobních společnostech typicky vyplývá vysoká materiálová náročnost. Lze argumentovat, že náklady na nákup jsou v případě zaběhnutého produktu z velké části pevně dány situací na trhu, možnostmi a ochotou dodavatelů nabídnout atraktivní ceny. Ve skutečnosti je však výše těchto nákladů předurčena mnohem dříve, již v okamžiku vývoje nového produktu, tedy během předvýrobních etap. Konstrukce a technologie předepisuje, jak bude výsledný produkt vypadat, jaké budou použité materiály a jakým způsobem se produkt bude vyrábět. Pakliže v tomto okamžiku nefunguje dobře vazba mezi útvary výzkumu a vývoje, konstrukce, technologie, nákupu, výroby a v neposlední řadě i financí a obchodu, bývá v řadě případů navržen produkt, pro nějž je následně obtížné na trhu sehnat cenově dostupné materiály či zajistit jeho efektivní výrobu. Nákladová struktura produktu pak není nejlepší možná dosažitelná a výsledná nákladová kalkulace produktu se může pohybovat na hranici ziskovosti. Cestou vedoucí k úspěchu je v tomto případě řízená spolupráce všech zúčastněných útvarů již ve fázi vývoje produktu, přičemž jejich společným cílem je navrhnout produkt, jenž bude atraktivní pro zákazníka a současně pro jeho materiály bude na trhu dostatečný počet potenciálních dodavatelů. Na základě důsledného zmapování trhu má útvaru nákupu významně lepší pozici při jednání s dodavateli, mezi nimiž dokáže vytvořit dostatečné konkurenční prostředí.
Nedílnou součástí úspěšného návrhu produktu z pohledu jeho budoucích nákladů je také dědičnost dílů jednotlivých produktů. Vysoká míra dědičnosti umožňuje útvaru nákupu lépe slučovat nákupní potřeby, což vede k celé řadě pozitivních vlivů. Slučováním nákupních potřeb se přirozeně snižuje počet výběrových řízení a zvyšuje se jejich finanční objem, což zlepšuje vyjednávací pozici vůči dodavatelům. Využití shodných, respektive unifikovaných, materiálů vede k potřebě nižšího objemu pojistných zásob a tím ke snížení potřeby pracovního kapitálu a snížení nákladů na skladování.
V celkovém portfoliu nákladů na produkty dosahují relativně vysokých hodnot rovněž náklady spojené s výrobou, respektive náklady, jež vstupují do sazeb strojů, pracovišť, dílen, nákladových středisek či sazeb pracovníků. Zde je třeba si uvědomit, že příležitosti ke snížení nákladů mohou spočívat nejenom ve vlastní výši hodinové sazby (náklady na energie, odpisy, náklady na opravy a údržbu, leasingy a další), ale i v čase potřebném pro výrobu. Čas potřebný pro výrobu navíc konzumuje pracovní kapitál, což vede k větší potřebě cizích zdrojů, větší míře zadluženosti a zvýšeným nákladům na dodatečné úroky, jež je třeba zaplatit v ceně produktu. V uvedené souvislosti je třeba veškeré aktivity důsledně plánovat nejenom s ohledem na průběžnou dobu výroby, ale i na dobu trvání předvýrobních etap. Zkrácení časů v rámci předvýrobních etap lze dosáhnout například s využitím pokročilých metod simultánního engineeringu, paralelním prováděním činností, kde to je možné.
V souvislosti s výší sazeb lze často vidět situace, kdy společnosti využívají kooperace a outsourcing namísto vlastních výrobních kapacit. Pokud je kapacita vlastní výroby naplněna, respektive společnost vlastními silami výrobu zajistit nedokáže (jedná se o kapacitní nebo technologické kooperace) je rozhodování v zásadě snadné. V případě nenaplněných vlastních výrobních kapacit je však při rozhodování o vyvezení zakázky potřeba zvážit, zda je externí zpracování skutečně levnější než využití vlastních aktiv. Celková cena za produkt totiž musí pokrýt nejen náklady na kooperaci zahrnující výrobní náklady a režie dodavatele, ale i odpovídající část fixních nákladů společnosti – typicky náklady spojené s provozem budov, dělníky i technickohospodářskými pracovníky na pevně daný pracovní úvazek a s veškerými režiemi, jež jsou zaplaceny v podstatě dvakrát.
Podstatný vliv na zvyšování výkonnosti i na úspory nákladů má rovněž oblast údržby. Správně řízená údržba a cílený přístup k jednotlivým výrobním zařízením zvyšuje dostupnost zařízení a tím společnosti umožňuje generovat vyšší tržby. Na nákladové straně pak dochází k úsporám finančních prostředků, jež nemusely být vynaloženy na zásahy související s neočekávanými poruchami zařízení. V rámci údržby pak existuje ještě jedna oblast, jež vyžaduje důsledné řízení, a sice zajištění oprav a údržby externími zdroji, což se týká zejména generálních a dalších složitých oprav, kde není předem známý a zřejmý rozsah poptávaných prací. Zde je třeba věnovat značnou pozornost zadávání poptávek, řízení dodavatelů, přebírání provedených prací a zejména kontrole, zda vyfakturované služby byly skutečně provedeny a fakturovaný materiál bylo skutečně nutné vyměnit. Údržba zajišťovaná interně však často rovněž skýtá potenciál ke snížení nákladů, přičemž prvním krokem je zvýšení důslednosti při kontrole výkazů.
Častou otázkou je nastavení potřebného počtu pracovníků pro zajištění chodu společnosti při daném objemu zakázek, jenž je však proměnlivý v čase. Přínosy v této oblasti lze dosáhnout stanovením vhodného počtu kmenových zaměstnanců, jež lze v případě potřeby doplnit o agenturní pracovníky.
Úspěch při snižování nákladů se neobejde bez jednoznačně stanovených realistických cílů, jejichž plnění je třeba průběžně vyhodnocovat. Způsob vyhodnocení závisí nejen na konkrétním odvětví, v němž společnost působí, ale i na jejím vlastním specifickém nastavení. Vhodným měřítkem je proto, alespoň pro začátek, interní benchmarking, jehož prostřednictvím lze sledovat vývoj jednotlivých oblastí nákladů a posun výkonnosti společnosti v čase. Nedílnou součástí interního benchmarkingu je pak porovnávání výkonnosti pracovníků v rámci dílčích organizačních útvarů, například obchod, nákup, výroba, engineering; podstatné je stanovit vhodnou základnu, jež zajistí vzájemnou srovnatelnost. Dosahované výsledky vybraných pracovníků pak lze prohlásit za cíl pro ostatní pracovníky, přičemž výhodou takto stanoveného cíle je prokázaná dosažitelnost v prostředí dané organizace.
Všem, kdo neopustí řízení nákladů, přejeme hodně úspěchů a držíme palce!